本人從事審核的時間雖然不是很長，但通過目前的審核過程來看，個人認為受審企業(yè)最大的問題在于管理不能形成閉環(huán)，基本是想到哪干到哪，沒有統(tǒng)一的思想或思路，或者領導有領導的思路，下面執(zhí)行者各有自己獨立的想法，各自按自己的想法或理解做事。從管理的角度來說，首先從P的角度，企業(yè)就是一盤散沙的管理意識，沒有形成一個明確而清晰的PLAN。俗話說，良好的策劃是成功的一半，現(xiàn)在連策劃都沒有形成一個拳頭，意識不統(tǒng)一，企業(yè)期望的成功，就成了一個空中樓閣。所以正確管理觀的第一步是企業(yè)要有一個明確而正確的P，這是管理思維核心的第一點。
其次是企業(yè)要有執(zhí)行力D，這是管理觀的核心。我經(jīng)常聽到企業(yè)領導談執(zhí)行力，但到底執(zhí)行力的核心是什么？怎么執(zhí)行才能體現(xiàn)執(zhí)行力？有些企業(yè)領導也不能說出一二。筆者以為，執(zhí)行力的核心在于首先要搞明白你執(zhí)行什么計劃（P）？即執(zhí)行的依據(jù)是什么？首先要談執(zhí)行的依據(jù)P是什么？P的可執(zhí)行性怎么樣？適宜性如何？有沒有經(jīng)過沙盤推演或者測試過，而不是拍腦袋定出來的。所以執(zhí)行力的定義應該是對既定P的執(zhí)行的能力，即D能否不折不扣地執(zhí)行P的能力，這個才應該叫執(zhí)行力，脫離了P去空談執(zhí)行力，那不是執(zhí)行力，而是考驗員工的情商——揣度領導心思的能力了。
再次是企業(yè)要有CA自查自糾的機制，也就是檢查D的崗位/流程績效，這個是要傳播給企業(yè)管理觀的一個重要的組成部分。光有正確的P，大家也都圍繞著D去做了，但具體做得好壞誰去檢查呢？有沒有人去真正的檢查？檢查出來之后，有沒有人去負責分析錯誤的原因？分析出來原因之后，有沒有人針對錯誤產(chǎn)生原因去采取糾正和糾正措施？還有，采取了糾正措施后，誰來再次檢查糾正或糾正措施的效果？一個企業(yè)如果在現(xiàn)場能回答完C的問題，建立了完善的自查自糾機制，那這個企業(yè)就有了持續(xù)改進的機制，這樣的企業(yè)才有長遠發(fā)展。
正確的管理價值觀還應包括風險意識。對“風險”的深刻理解是認證技術的核心組成部分。無處不在的風險思維，應是審核員需要傳達給企業(yè)的另外一個重要核心管理思維。處處有風險，那到底哪里有風險？每個人的理解不一樣。筆者的解讀是，風險在PDCA閉環(huán)實現(xiàn)過程的P、D、C、A 這4個過程中。
P有P的風險，良好的P是成功的一半，但錯誤的P將是成功最大的絆腳石。P是否完整、有效將直接影響著能否正確指揮D。但P最大的風險，還是來自P自身能否形成PDCA的自我閉環(huán)上。
D有D的風險，D能否不折不扣地執(zhí)行P的方案，將成為取勝的關鍵，也是最大的風險。為了順利實現(xiàn)P的意志，D需要研究實現(xiàn)的手段、路徑，運用5W1H去組織管理六要素，但歸根到底，還在于D能否形成自我的閉環(huán)上。
C有C的風險，C能否鐵面無私，手段得當，正確查出D與P的吻合度，是PDCA實現(xiàn)過程中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。如果C的手段不夠，或者執(zhí)行者徇私，那C就成了擺設，PDCA閉環(huán)就沒有了可能。
A有A的風險，A的風險在于能否對C查出的問題進行當機立斷的處理，拿出處理方案，否則就是再萬能的C，A作為管理者不給力，同樣一切都是空談。
風險與機遇是一對孿生姐妹，解決了風險，機遇就來了。以我看來，企業(yè)管理的核心問題，是每個管理目標能否各自形成PDCA的閉環(huán)，能否在PDCA的每一個環(huán)節(jié)充分考慮了風險的因素。
本人從事審核的時間雖然不是很長，但通過目前的審核過程來看，個人認為受審企業(yè)最大的問題在于管理不能形成閉環(huán)，基本是想到哪干到哪，沒有統(tǒng)一的思想或思路，或者領導有領導的思路，下面執(zhí)行者各有自己獨立的想法，各自按自己的想法或理解做事。從管理的角度來說，首先從P的角度，企業(yè)就是一盤散沙的管理意識，沒有形成一個明確而清晰的PLAN。俗話說，良好的策劃是成功的一半，現(xiàn)在連策劃都沒有形成一個拳頭，意識不統(tǒng)一，企業(yè)期望的成功，就成了一個空中樓閣。所以正確管理觀的第一步是企業(yè)要有一個明確而正確的P，這是管理思維核心的第一點。
其次是企業(yè)要有執(zhí)行力D，這是管理觀的核心。我經(jīng)常聽到企業(yè)領導談執(zhí)行力，但到底執(zhí)行力的核心是什么？怎么執(zhí)行才能體現(xiàn)執(zhí)行力？有些企業(yè)領導也不能說出一二。筆者以為，執(zhí)行力的核心在于首先要搞明白你執(zhí)行什么計劃（P）？即執(zhí)行的依據(jù)是什么？首先要談執(zhí)行的依據(jù)P是什么？P的可執(zhí)行性怎么樣？適宜性如何？有沒有經(jīng)過沙盤推演或者測試過，而不是拍腦袋定出來的。所以執(zhí)行力的定義應該是對既定P的執(zhí)行的能力，即D能否不折不扣地執(zhí)行P的能力，這個才應該叫執(zhí)行力，脫離了P去空談執(zhí)行力，那不是執(zhí)行力，而是考驗員工的情商——揣度領導心思的能力了。
再次是企業(yè)要有CA自查自糾的機制，也就是檢查D的崗位/流程績效，這個是要傳播給企業(yè)管理觀的一個重要的組成部分。光有正確的P，大家也都圍繞著D去做了，但具體做得好壞誰去檢查呢？有沒有人去真正的檢查？檢查出來之后，有沒有人去負責分析錯誤的原因？分析出來原因之后，有沒有人針對錯誤產(chǎn)生原因去采取糾正和糾正措施？還有，采取了糾正措施后，誰來再次檢查糾正或糾正措施的效果？一個企業(yè)如果在現(xiàn)場能回答完C的問題，建立了完善的自查自糾機制，那這個企業(yè)就有了持續(xù)改進的機制，這樣的企業(yè)才有長遠發(fā)展。
正確的管理價值觀還應包括風險意識。對“風險”的深刻理解是認證技術的核心組成部分。無處不在的風險思維，應是審核員需要傳達給企業(yè)的另外一個重要核心管理思維。處處有風險，那到底哪里有風險？每個人的理解不一樣。筆者的解讀是，風險在PDCA閉環(huán)實現(xiàn)過程的P、D、C、A 這4個過程中。
P有P的風險，良好的P是成功的一半，但錯誤的P將是成功最大的絆腳石。P是否完整、有效將直接影響著能否正確指揮D。但P最大的風險，還是來自P自身能否形成PDCA的自我閉環(huán)上。
D有D的風險，D能否不折不扣地執(zhí)行P的方案，將成為取勝的關鍵，也是最大的風險。為了順利實現(xiàn)P的意志，D需要研究實現(xiàn)的手段、路徑，運用5W1H去組織管理六要素，但歸根到底，還在于D能否形成自我的閉環(huán)上。
C有C的風險，C能否鐵面無私，手段得當，正確查出D與P的吻合度，是PDCA實現(xiàn)過程中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。如果C的手段不夠，或者執(zhí)行者徇私，那C就成了擺設，PDCA閉環(huán)就沒有了可能。
A有A的風險，A的風險在于能否對C查出的問題進行當機立斷的處理，拿出處理方案，否則就是再萬能的C，A作為管理者不給力，同樣一切都是空談。
風險與機遇是一對孿生姐妹，解決了風險，機遇就來了。以我看來，企業(yè)管理的核心問題，是每個管理目標能否各自形成PDCA的閉環(huán)，能否在PDCA的每一個環(huán)節(jié)充分考慮了風險的因素。